一、企業薪酬管理(lǐ)存在的問題
随着經濟社會的發展，有些企業人力資源管理(lǐ)的問題逐漸顯現出來，出現薪酬管理(lǐ)不到位，激勵作(zuò)用(yòng)弱化等現象。筆(bǐ)者通過調查發現，通常存在的問題有專業人員及管理(lǐ)崗位的薪酬與當地同行業公司相同崗位相比缺乏優勢，不具有競争力，使得員工流失率高;薪酬形式單一，薪酬設計不合理(lǐ)，缺乏科(kē)學(xué)性、合理(lǐ)性;薪酬體(tǐ)系缺乏激勵性，導緻員工積極性較低。
二、薪酬管理(lǐ)的優化對策
(一)設計思路
建立以崗位為(wèi)基礎，以績效為(wèi)導向的薪酬分(fēn)配體(tǐ)系，充分(fēn)發揮薪酬對廣大員工激勵、約束和導向作(zuò)用(yòng)，使企業在激烈的市場競争中實現既定的戰略目标。
(二)設計原則
1.公平原則。薪酬制度的公平原則包括内在、外在和自我公平三個方面。内在公平是指企業内部員工的一種心理(lǐ)感受，企業的薪酬制度要讓企業内部員工認可(kě);外在公平是指企業所提供的薪酬能(néng)夠引進并留住優秀人才;自我公平是指員工所得的薪酬和自己的付出成正比。
2.激勵原則。激勵原則與内部公平原則相适應。要真正解決公司内部公平問題，就要根據員工的能(néng)力和貢獻适當拉開差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分(fēn)調動他(tā)們的積極性。
3.戰略原則。戰略原則要求一方面在薪酬設計過程中，要結合企業的戰略需求和發展階段，把企業戰略轉化成對員工的期望和要求，另一方面要把對員工的期望和要求轉化為(wèi)對員工的薪酬激勵，體(tǐ)現在企業的薪酬設計中。
三、薪酬優化方案
(一)定位薪酬水平
根據薪酬體(tǐ)系改革的思路，基層員工的薪酬水平要保持在65分(fēn)位至75分(fēn)位之間，中層人員的薪酬水平保持在75分(fēn)位左右，而核心員工的薪酬水平則應位于75分(fēn)位至90分(fēn)位之間。
(二)優化薪酬的構成和比例
1.薪酬體(tǐ)系由薪酬(崗位薪酬、技(jì )能(néng)薪酬、績效薪酬)、獎金、福利、津貼4個部分(fēn)構成。
2.薪酬構成的比例。部門經理(lǐ)(含)以上崗位：基本薪酬(35%)+技(jì )能(néng)薪酬(15%)+績效薪酬(40%)+福利津貼(10%)，其中基本薪酬與管理(lǐ)職責挂鈎，績效薪酬以公司及團隊績效綜合評定。
主管(含)以上、專業類崗位：基本薪酬(40%)+技(jì )能(néng)薪酬(20%)+績效薪酬(30%)+福利津貼(10%)，其中基本薪酬與崗位及技(jì )能(néng)挂鈎，績效薪酬以部門及所在團隊績效為(wèi)準。
主管以下、一線(xiàn)作(zuò)業類崗位：基本薪酬(65%)+技(jì )能(néng)薪酬(5%)+績效薪酬(20%)+福利津貼(10%)，其中基本薪酬與技(jì )能(néng)挂鈎，績效薪酬以本人績效為(wèi)準。
四、确定薪酬标準的方法
(一)建立崗位評估體(tǐ)系，确定崗位薪酬
1.工作(zuò)分(fēn)析。可(kě)通過訪談和問卷調查相結合的方式，在參考公司原有崗位資料的基礎上，完善說明書。通過研究分(fēn)析，圍繞公司發展戰略，重新(xīn)設置公司的組織架構圖。
2.崗位評估。崗位評估的結果一般用(yòng)來确定崗位的薪酬水平。崗位評估的重點在于所有評估崗位的工作(zuò)内容和範圍。崗位評估一般有四種方法：簡單排序法、分(fēn)類法、要素評分(fēn)法、要素比較法。其中要素評分(fēn)法即海氏三要素評估法，是目前應用(yòng)最廣的評估方法。
第一，崗位評估流程。崗位評估以标準的崗位說明書為(wèi)依據。崗位說明書完成後，要組建公司的崗位評估小(xiǎo)組，崗位評估小(xiǎo)組的評委人數根據實際情況而定，一般選擇在公司工作(zuò)時間長(cháng)且具有一定管理(lǐ)能(néng)力的骨幹員工。經過培訓和試評後，啓動崗位評估會議，得出崗位評估的點值表。
第二，建立新(xīn)的崗位薪酬體(tǐ)系。從付出努力、責任範圍、任職資格等因素角度，根據公司的發展戰略，确定各個要素的權重，然後指導評價小(xiǎo)組對公司内各崗位進行統一的評價，建立新(xīn)的崗位等級和薪酬體(tǐ)系。
(二)建立技(jì )能(néng)評價體(tǐ)系，引入技(jì )能(néng)薪酬
對于專業崗位和管理(lǐ)人員而言，公司應該建立基于技(jì )能(néng)和能(néng)力的寬帶薪酬體(tǐ)系，以滿足特殊人才的評價需要。雖然在這一體(tǐ)系中，同一職位的員工享受的基本薪酬待遇可(kě)能(néng)差别較大，但這是激勵員工不斷提高自身能(néng)力的重要途徑。
(三)建立績效考核體(tǐ)系，引入績效薪酬
獎金不是簡單的薪酬構成，而是激勵員工進行價值創造的工具，因此，應建立完整的績效考核體(tǐ)系。一般将個人工作(zuò)任務(wù)的完成情況、崗位職責的履行情況和工作(zuò)表現進行綜合評分(fēn)，根據考核結果核算實發績效薪酬。績效薪酬拉開了同崗位不同表現的員工的薪酬差距，能(néng)起到激勵的作(zuò)用(yòng)。
